4 giai đoạn trong thử nghiệm Hawthorne của Elton Mayo26 phút đọc

Vào đầu thế kỷ 20, các công ty đã bắt đầu sử dụng các phương pháp tiếp cận khoa học để cải thiện năng suất làm việc của công nhân. Nhưng tất cả bắt đầu thay đổi vào năm 1924 với sự bắt đầu của thử nghiệm Hawthorne, một chương trình nghiên cứu kéo dài 9 năm tại công ty Western Electric. Chương trình nghiên cứu này do Elton Mayo và Fritz Roethlisberger đóng vai trò chính, nhằm đo lường tác động của các điều kiện làm việc khác nhau trong công ty (ví dụ như mức độ chiếu sáng, thời gian làm việc, …) lên sản lượng, năng suất làm việc của nhân viên.

Kết quả cuộc thí nghiệm cho thấy có sự khác biệt về sản lượng, năng suất làm việc, tuy vậy không phải do các yếu tố thay đổi điều kiện làm việc, phần thưởng vật chất mà chính là do các thí nghiệm này. Sự đối xử đặc biệt khi người lao động tham gia thử nghiệm đã thuyết phục họ rằng ban lãnh đạo có mối quan tâm đặc biệt đến họ. Chính điều này đã nâng cao tinh thần làm việc và thúc đẩy hiệu quả, tăng năng suất. Từ đây thuật ngữ “Hiệu ứng Hawthorne” được sử dụng rộng rãi để chỉ ra các tác động có thể thay đổi hành vi, đặc biệt là việc trở thành đối tượng của một cuộc điều tra, nghiên cứu.

4 giai đoạn trong thử nghiệm Hawthorne của Elton Mayo

Thử nghiệm Hawthorne ban đầu được thực trong khu phức hợp nhà máy lớn của công ty Western Electric có tên là Hawthorne works. Bắt đầu từ năm 1905 và hoạt động cho đến năm 1983, Hawthorne works có 45.000 nhân viên, và nơi đây chủ yếu sản xuất các loại sản phẩm tiêu dùng, bao gồm thiết bị điện thoại, tủ lạnh và quạt điện. Từ năm 1924 đến năm 1932, một loạt thí nghiệm được thực hiện trên chính các nhân viên tại cơ sở. Mục đích ban đầu là nghiên cứu ảnh hưởng của ánh sáng làm việc tới năng suất của nhân viên.

Nghiên cứu về độ sáng (1924 – 1927)

Vào đầu những năm 1920, tại Western Electric (Chicago), thử nghiệm Hawthorne được thực hiện với quy mô 12.000 công nhân. Nhà máy này là nơi sản xuất điện thoại di động vào năm 1924, công ty đã cung cấp một địa điểm đặc biệt để hợp tác với NRC (National Research Council – Hội đồng Nghiên cứu Quốc gia Hoa Kỳ) để thực hiện một loạt các nghiên cứu để tìm hiểu mối quan hệ giữa độ chiếu sáng và hiệu quả làm việc của nhân công. Ý tưởng cơ bản chính là thay đổi độ chiếu sáng, ghi lại mức độ chiếu sáng trong phòng thử nghiệm với hi vọng rằng, khi tăng ánh sáng lên thì năng suất cũng sẽ được tăng lên. Trong một thử nghiệm khác, độ chiếu sáng bị giảm xuống, các nhà nghiên cứu cũng kỳ vọng rằng hiệu quả làm việc sẽ giảm xuống.

Vào thời điểm này, ngành công nghiệp điện đã hi vọng rằng thử nghiệm này sẽ thành công, từ đó khuyến khích các nhà máy sẽ sử dụng ánh sáng nhân tạo thay cho ánh sáng tự nhiên (nhằm mục đích sử dụng nhiều ánh sáng hơn bình thường). Vì vậy Uỷ ban Nghiên cứu Hiệp hội Kỹ thuật Chiếu Sáng (Illuminating Engineering Society’s Committee on Research) cũng hỗ trợ cho các thử nghiệm này, hợp tác với NRC.

Các công nhân đã được thông báo từ trước về các thử nghiệm nhằm cố gắng kiểm soát sự can thiệp từ yếu tố con người. Khi sản lượng tăng lên trong mỗi giai đoạn thử nghiệm, các nhà nghiên cứu sẽ xem xét thêm các yếu tố khác như việc tăng cường giám sát, cảm giác cạnh tranh giữa các nhóm thử nghiệm và nhóm kiểm soát.

Tuy vậy kết quả ấn tượng mà nhóm nghiên cứu đã phát hiện ra rằng, không có sự tương quan nhất quán giữa mức độ chiếu sáng và sản lượng sản phẩm. Các nhà nghiên cứu đã rất ngạc nhiên về kết quả ngoài dự đoán này, vì vậy họ kết luận rằng có những yếu tố khác ảnh hưởng đến sản lượng, năng suất làm việc của nhân công, chứ không phải là yếu tố ánh sáng. Khi đó, người ta kết luận rằng yếu tố con người quan trọng trong việc quyết định năng suất, nhưng yếu tố nào ảnh hưởng thì họ vẫn chưa chắc. Vì vậy một thử nghiệm khác tiếp tục được thực hiện.

Phòng thử nghiệm lắp đặt rơ-le (1927 – 1928)

Để tiếp tục quan sát, tìm ra các yếu tố khác ảnh hưởng đến năng suất lao động, một loạt các thử nghiệm thứ 2 được bắt đầu vào ngày 25/04/1987. Lần này, thử nghiệm được thực hiện bởi công việc lắp đặt rơ-le nhằm đánh giá xem hiệu quả của thời gian nghỉ ngơi, giờ làm việc với hiệu quả, năng suất. Các nhà nghiên cứu nhận thấy sản lượng bị sụt giảm vào buổi chiều, vì vậy họ mong muốn câu trả lời của một loạt câu hỏi:

• Các công nhân có mệt mỏi không?
• Họ có cần một khoảng thời gian nghỉ ngơi ngắn hay không?
• Có tác động của sự thay đổi trong thiết bị làm việc hay không? Nếu có tác động đó là gì?
• Nếu thời gian làm việc ngắn hơn, ảnh hưởng của nó đến sản lượng như thế nào?
• Thái độ của người lao động đóng vai trò gì?

Các kỹ sư do George Pennock dẫn đầu là những nhà nghiên cứu chính cho thử nghiệm lắp đặt rơ-le này, ban đầu dự kiến chỉ diễn ra trong vòng vài tháng. Sáu người phụ nữ đã tình nguyện tham gia vào nghiên cứu, sau đó có thêm 2 người nữa tham gia vào thí nghiệm vào tháng 01/1928. Họ được kiểm tra sức khoẻ kỹ càng trước khi nghiên cứu bắt đầu, sau đó kiểm tra sức khoẻ định kỳ 6 tuần 1 lần để đánh giá xem tác động của những thay đổi trong điều kiện làm việc tác động lên sức khoẻ của họ như thế nào. Những người phụ nữ này được cách ly trong một phòng riêng biệt để đảm bảo độ chính xác trong việc đo lường sản lượng và chất lượng sản phẩm, theo đó nhiệt độ, độ ẩm và các yếu tố khác đã được điều chỉnh cho hợp lý. Các nhà nghiên cứu đã cố gắng xây dựng sự tự tin cho những người này và tạo ra cảm giác tự hào về sự tham gia đóng góp của họ. Một quan sát viên nam được cử vào phòng thí nghiệm để lưu giữ hồ sơ chính xác, duy trì điều kiện làm việc thân mật, giám sát họ ở mức độ nhất định.

Rơ-le, hoặc công tắc điện từ, được sử dụng trong việc chuyển đổi các cuộc điện thoại một cách tự động. Những người phụ nữ tham gia vào thí nghiệm đã tự tay lắp ráp hơn 35 bộ phận của rơ-le, các rơ-le này đã được kiểm tra cẩn thận. Kết quả cho thấy, số lượng lao động và tốc độ lắp ráp có ảnh hưởng rõ ràng đến năng suất làm việc.

Sau đây là một số tác động của điều kiện làm việc và kết quả năng suất được ghi lại:

• Trong điều kiện làm việc bình thường với 48 giờ 1 tuần, bao gồm cả ngày thứ 7 và không có thời gian nghỉ ngơi tạm dừng công việc – Các cô gái sản xuất 2.400 rơ-le 1 tuần
• Trong 8 tuần tiếp theo, công việc vẫn được thực hiện – Sản lượng tăng
• Họ được nghỉ 2 lần 5 phút, 1 lần vào buổi sáng, 1 lần vào buổi chiều, áp dụng trong 5 tuần – Sản lượng tăng
• Thời gian nghỉ ngơi kéo dài lên 10 phút – Sản lượng tăng mạnh
• Sau đó, các cô gái được nghỉ giải lao 6 lần, mỗi lần 5 phút, họ phàn nàn rằng nhịp độ công việc bị phá vỡ do phải tạm dừng thường xuyên – Sản lượng chỉ giảm nhẹ
• Quay trở lại với 2 lần nghỉ, tuy vậy lần này, vào thời gian nghỉ giải lao buổi sáng, họ được cung cấp một bữa ăn nóng miễn phí – Sản lượng tăng hơn nữa
• Ngày làm việc được rút ngắn xuống, kết thúc vào lúc 4h30 chiều (thay vì 5h chiều) – Sản lượng tăng
• Ngày làm việc được rút ngắn xuống, kết thúc vào lúc 4h chiều – Sản lượng chững lại
• Cuối cùng, tất cả các yếu tố trên bị loại bỏ, họ quay về tình trạng ban đầu, không có thời gian nghỉ giải lao, thời gian kết thúc công việc vào lúc 5h, họ được theo dõi trong vòng 12 tuần – Sản lượng cao nhất từng được ghi nhận, trung bình 3.000 rơ-le 1 tuần.

Khi mỗi thay đổi điều kiện làm việc được áp dụng, tình trạng nghỉ làm giảm xuống, tinh thần tăng lên và cần ít sự giám sát hơn. Các nhà nghiên cứu cho rằng những yếu tố tích cực này do nhiều yếu tố khác nhau đã được điều chỉnh, làm cho công việc trở nên tích cực hơn. Tuy vậy, khi bỏ hết các yếu tố thay đổi, nâng suất vẫn tiếp tục tăng lên. Như vậy có thể thấy, năng suất tăng lên không phải do những yếu tố thay đổi tích cực, mà chính là do sự thay đổi thái độ của các cô gái này đối với công việc và nhóm làm việc của họ. Đây là lẽ thông thường, giống như trong một lớp học, khi các sinh viên gặp nhau hàng ngày, cùng nhau nghiên cứu, làm bài tập giống nhau, họ sẽ có cảm giác tự do hơn, cảm giác gần gũi gắn bó với nhau hơn.

Như vậy, các cô gái này đã phát triển cảm giác ổn định trong công việc và nhóm làm việc. Vì có nhiều quyền tự do hơn, họ đã phát triển tinh thần trách nhiệm và kỷ luật, tự giác. Mối quan hệ giữa quản lý và công nhân trở nên gần gũi và thân thiện hơn.

Chương trình thử nghiệm phỏng vấn hàng loạt (1928 – 1930)

Dưới sự chỉ đạo của Mayo và Roethlisberger, chương trình thử nghiệm phỏng vấn hàng loạt được bắt đầu thực hiện. Các nhà nghiên cứu hi vọng thu thập các chi tiết (ví dụ như cuộc sống gia đình, mối quan hệ vợ chồng hoặc cha mẹ, …) có thể đóng vai trò nào đó lên thái độ của nhân viên trong công việc và sự tương tác với người quản lý. Từ năm 1928 đến năm 1930, Mayo và Roethlisberger đã thực hiện hơn 21.000 cuộc phỏng vấn để xác định thái độ của nhân viên đối với công ty, nhà quản trị, kế hoạch bảo hiểm, thăng chức và tiền lương.

Ban đầu, những cuộc phỏng vấn này được thực hiện bằng các câu hỏi trực tiếp như “Bạn có thích người quản lý của mình hay không?” hoặc “Theo bạn nhà quản lý hiện tại có công bằng hay không, anh ta có thiên vị ai không?”, … Tuy vậy các nhà nghiên cứu đã nhìn thấy nhược điểm của loại câu hỏi này, nó kích thích sự đối kháng của từng nhân viên. Đồng thời, loại câu hỏi Có/Không quá đơn giản, không đi sâu vào gốc rễ của vấn đề. Vì vậy về sau các nhà nghiên cứu đã đổi các câu hỏi, theo đó người phỏng vấn được yêu cầu lắng nghe nhiều hơn thay vì nói chuyện, tranh luận với người được phỏng vấn. Có thể nói kết quả của thử nghiệm này đã đưa ra nhiều hiểu biết quý giá về tính đối nhân xử thế trong công ty.

Các cuộc phỏng vấn kéo dài trung bình khoảng 30 phút, 90 phút hoặc thậm chí 2 giờ đồng hồ nhằm mang lại sự giải toả cảm xúc cho nhân viên. Họ luôn muốn cấp trên đánh giá cao những nỗ lực của họ, tạo ra một vòng kết nối tin cậy giữa cả hai. Giống như khi chúng ta học từ giáo viên của mình, ngoài những tiết học, tài liệu cần thiết, đôi lúc chúng ta xin người giáo viên đó về lời khuyên trong cuộc sống, bắt đầu kể cho họ những gì chúng ta đang trải qua hàng ngày. Chúng ta sẽ cảm thấy có một mối quan hệ thân thiết gắn kết bản thân với giáo viên, chúng ta sẽ lắng nghe họ nhiều hơn, tạo thành một vòng tròn tin cậy giữa cả hai.

Roethlisberger phát hiện ra rằng điều mà nhân viên cảm thấy xứng đáng nhất là sự liên kết chặt chẽ giữa mọi người với nhau. Trong rất nhiều trường hợp, nhân viên thấy thoả mãn đến mức họ thường làm đủ mọi điều phi logic để đạt được sự liên kết chặt chẽ ấy. Theo Mayo, sự gắn kết được xác định dựa trên các mối quan hệ tập thể, niềm tin của nhân viên về mục đích chung và giá trị công việc của họ.

Trong quá trình phỏng vấn, các nhà nghiên cứu phát hiện ra rằng hành vi của người lao động bị ảnh hưởng bởi hành vi của nhóm. Tuy nhiên, kết luận này không mấy khả quan và do đó, họ quyết định tiến hành một loạt thí nghiệm khác.

Thử nghiệm quan sát hệ thống dây dẫn (1931 – 1932)

Những thử nghiệm này được thực hiện để tìm ra tác động của các nhóm nhỏ đối với các cá nhân bắt đầu vào tháng 11/1931. Trong thí nghiệm này, một nhóm gồm 14 công nhân nam (9 thợ nối dây, 3 thợ hàn, 2 thanh tra) trong độ tuổi từ 20 đến 25 được lập thành một nhóm làm việc nhỏ. Những người này tham gia vào việc lắp ráp thiết bị đầu cuối để sử dụng cho các tổng đài điện thoại. Đây là một công việc đơn giản, đơn điệu, lặp đi lặp lại. Có 3.000 đến 6.000 thiết bị đầu cuối cần phải được nối dây. Có thể nói, tính chất công việc buộc những nhân công phải đứng trong một thời gian dài, khiến họ cảm thấy rất mệt mỏi.

Tiền lương cho mỗi công nhân được tính dựa trên cơ sở sản lượng trung bình của cả nhóm, tiền thưởng cũng dựa trên nỗ lực chung của cả nhóm. Ban đầu, các nhà nghiên cứu kỳ vọng rằng những người lao động làm việc hiệu quả cao sẽ gây áp lực lên những người làm việc kém hiệu quả hơn để cả nhóm cùng tăng sản lượng, tận dụng chính sách lương thưởng của nhóm. Tuy vậy kỳ vọng này đã không xảy ra, các công nhân đã kết hợp lại với nhau để làm chậm quá trình sản xuất. Nghiên cứu cho thấy công nhân được ngưỡng mộ nhất trong nhóm chính là người thể hiện sự phẫn nộ lớn nhất đối với quyền lực, bằng cách làm chậm quá trình sản xuất nhiều nhất. Rõ ràng đã có áp lực nào đó, các công nhân sau đó đã viện nhiều lý do khác nhau cho hành vi này, ví dụ như sợ tăng sản lượng, mong muốn bảo vệ cho những lao động làm việc kém hiệu quả hơn, … Trong thực tế, qua quan sát nghiên cứu của mình, các nhà nghiên cứu đã thấy cả nhóm đã xây dựng một định mức sản lượng riêng, những công nhân cố gắng sản xuất vượt mức định mức trên sẽ bị nhóm cô lập hoặc trừng phạt.

Thử nghiệm này cho thấy rõ ràng rằng một nhân viên được thúc đẩy bởi nhiều yếu tố hơn là sự thoả mãn về kinh tế. Nhà quản trị cần nhận thức rằng con người về cơ bản là sinh vật xã hội, họ là một thành viên của một nhóm, vì vậy nhà quản trị nên cố gắng hiệu được thái độ và tâm lý chung của nhóm.

Cuộc thử nghiệm đã dừng vào mùa xuân năm 1932 để giải quyết vấn đề trầm cảm ngày càng trầm trọng. Việc sa thải diễn ra dần dần, đến tháng 5, kết luận về cuộc thử nghiệm đã được đưa ra: Không có sự tin tưởng giữa nhân viên và các nhà nghiên cứu, vì vậy họ chỉ đơn giản là giữ sản xuất ở mức mà họ cho là có lợi nhất cho họ; điều tương tự cũng xảy ra khi một bạn học của chúng ta ăn cắp đề thi và ban giám hiệu phát hiện ra. Chúng ta sẽ không nói ai đã làm điều đó vì ta không muốn bạn cùng lớp của mình bị đuổi khỏi trường. Vì vậy, chúng ta sẽ nói rằng không biết, hy vọng rằng họ không thay đổi câu trả lời của kỳ thi.

Những kết luận của Elton Mayo rút ra dựa trên các nghiên cứu thử nghiệm Hawthorne

Đơn vị xã hội

Công ty, doanh nghiệp, nhà máy, … không chỉ là một đơn vị kinh tế – kỹ thuật, mà còn là một đơn vị xã hội, nhân viên là những sinh vật xã hội trong đấy. Điều này có nghĩa, nơi làm việc đóng một vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy con người. Quay trở lại với thử nghiệm lắp đặt rơ-le, sản lượng tăng do nhân công làm việc trong một nhóm có mối quan hệ gắn kết, thân thiện với người quản lý.

Ảnh hưởng của nhóm

Những người lao động trong cùng một nhóm phát triển mối liên kết tâm lý chung, thống nhất, hành vi của từng thành viên bị ảnh hưởng bởi toàn nhóm. Vì vậy, không phải áp lực từ phía quản lý, mà chính là áp lực của nhóm có sức ảnh hưởng mạnh nhất đến năng suất của từng thành viên.

Hành vi nhóm

Đồng thời, nhà quản trị cần phải hiểu rằng hành vi điển hình của nhóm có thể chi phối, thậm chí thay thế cho xu hướng hành vi của từng cá nhân.

Động lực

Động lực của con người, từ phía sâu bên trong của họ, đóng một vai trò lớn hơn những động lực từ phía nhà quản lý, chỉ giám sát, thúc đẩy và quản lý từng thành viên.

Giám sát

Phong cách giám sát ảnh hưởng đến thái độ làm việc và năng suất lao động của nhân viên. Một người giám sát thân thiện với nhân viên của mình và quan tâm đến các vấn đề của họ có thể nhận được sự hợp tác và kết quả tốt hơn từ cấp dưới.

Điều kiện làm việc

Năng suất tăng do điều kiện làm việc trong tổ chức được cải thiện.

Tinh thần nhân viên

Nhân viên không chỉ làm việc theo quy trình, máy móc, thay vào đó, tinh thần của họ (của cả cá nhân và nhóm) có thể ảnh hưởng rất lớn đến năng suất.

Giao tiếp

Kết quả của các thử nghiệm cho thấy, sản lượng sẽ tăng lên khi nhân viên đã hiểu rõ, được giải thích rõ ràng, và sự tham gia của họ vào việc ra quyết định mang lại kết quả tốt hơn cho tổ chức.

Phương pháp tiếp cận

Mọi vấn đề của nhân viên không thể được giải quyết nếu chỉ dựa vào 1-2 yếu tố, nghĩa là nhà quản trị không thể đạt được kết quả nếu chỉ xem xét 1-2 khía cạnh nào đó. Tất cả mọi thứ nên được thảo luận trước khi đưa ra các quyết định.