Mô hình cơ cấu tổ chức của Mintzberg20 phút đọc

Mô hình cơ cấu tổ chức của Mintzberg

Henry Mintzberg cho rằng các tổ chức (dù mục đích là lợi nhuận hay phi lợi nhuận) đều nên chia cơ cấu thành 5 phần. Trong thực tế, cơ cấu tổ chức đôi khi có thể khác với mô hình lý thuyết này, do phải chịu tác động từ các yếu tố môi trường, ví dụ như quy mô ngành, văn hoá tổ chức, môi trường bên ngoài (môi trường vi mô, vĩ mô), … Tuy vậy có thể nói rằng các thành phần trong mô hình cơ cấu tổ chức của Mintzberg rất hữu ích để chúng ta hiểu được thêm quy trình làm việc của các tổ chức.

Cơ cấu tổ chức được định nghĩa đơn giản là các cách mà tổ chức phân chia lao động của mình thành các nhiệm vụ riêng biệt, sau đó đạt được sự phối hợp chung giữa chúng – Henry Mintzberg.

The structure of an organization can be defined simply as the sum total of the ways in which it divides its labor into distinct tasks and then achieves coordination among them – Henry Mintzberg.

5 thành phần trong mô hình cơ cấu tổ chức của Mintzberg

Mô hình cơ cấu tổ chức của Mintzberg
Mô hình cơ cấu tổ chức của Mintzberg
Cấp chiến lược cao nhất (Strategic Apex)

Cấp chiến lược cao nhất chính là cấp cao nhất trong tổ chức. Những người làm việc ở cấp này thường được gọi là Hội đồng quản trị (chủ tịch, giám đốc điều hành, …). Họ sẽ đặt ra các mục tiêu (ví dụ như tăng 10% doanh số bán hàng trong một năm) và định hướng chiến lược (ví dụ như phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường mới, …) của tổ chức. Thông thường họ sẽ đưa ra các quyết định lớn liên quan đến đầu tư và thu hút vốn (cổ phiếu, trái phiếu, …), đồng thời họ sẽ không tham gia trực tiếp vào các hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp. Chính vì vậy, những người này sẽ không gặp, tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, trừ khi có những trường hợp ngoài ý muốn (như giải quyết khiếu nại của khách hàng). Những người trong cấp chiến lược cao nhất sẽ đại diện cho bộ mặt của tổ chức trước các bên liên quan bên ngoài (những người có mối quan tâm đến tổ chức, ví dụ như chính phủ). Như vậy, tính toàn vẹn của một tổ chức có thể được đánh giá bằng tính liêm chính của những người thuộc cấp chiến lược cao nhất.

Quản lý cấp trung (Middle Line)

Các nhà quản trị cấp trung sẽ dựa vào các mục tiêu và chiến lược của cấp chiến lược cao nhất, diễn giải thành các kế hoạch và tiêu chuẩn chi tiết, đảm bảo hoàn thành các mục tiêu thông qua các nhà quản trị vận hành. Những người này sẽ thiết lập ngân sách, giám sát hoạt động và thực hiện các hoạt động kiểm tra, đánh giá, khắc phục khi cần thiết. Họ thường đưa ra các quyết định đầu tư (như mua thiết bị) và tài trợ (các khoản phải trả và quản lý thu chi) trong phạm vi quyết hạn cho phép. Ngoài ra, họ sẽ đồng bộ hoá công việc của các bộ phận riêng lẻ để tất cả các bộ phận này hoạt động theo 1 hướng duy nhất nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức. Cần lưu ý rằng trong một số tổ chức nhỏ, đơn giản, đôi khi không có các quản lý cấp trung.

Trung tâm nghiệp vụ (Operational Core)

Trung tâm nghiệp vụ thường được gọi là người quản lý các công việc tham gia vào hoạt động hàng ngày của tổ chức. Họ sẽ thực hiện các mục tiêu chung của tổ chức dưới sự hướng dẫn của các nhà quản trị cấp cao hơn. Những người này sẽ gặp gỡ, tiếp xúc với các bên liên quan bên ngoài (khách hàng, nhà cung cấp, …), chịu trách nhiệm về chất lượng và hiệu quả của các kết quả thực hiện được trong tổ chức. Họ cung cấp thông tin quan trọng trong việc quyết định các định hướng chiến lược và ngân sách cho các nhà quản trị cấp trung và cao, nhờ vào kinh nghiệm hoạt động của họ.

Cấu trúc công nghệ (Technostructure)

Những người làm việc trong cấu trúc công nghệ không tham gia vào bất cứ hoạt động tạo doanh thu, các hoạt động cốt lõi của tổ chức. Thay vào đó, họ chỉ hỗ trợ các nhà quản lý thực hiện các hoạt động cốt lõi một cách hiệu quả, đồng thời cung cấp các thông tin cần thiết bất cứ khi nào nhằm đạt được các mục tiêu và hiệu quả hoạt động chung. Hoạt động, công việc hay bộ phận chức năng nào được xem là cấu trúc công nghệ tuỳ thuộc vào ngành nghề. Ví dụ như trong lĩnh vực ngân hàng, kế toán được xem là hoạt động cốt lõi (vì vậy không được xem là cấu trúc công nghệ), trái lại, trong lĩnh vực siêu thị, kế toán là bộ phận không bắt buộc, siêu thị sẽ không phải đóng cửa nếu những nhân viên kế toán nghỉ làm, họ chỉ cung cấp thông tin về hàng tồn kho, khách hàng, các thông tin liên quan đến nợ, … (vì vậy trong trường hợp này kế toán được xem là cấu trúc công nghệ).

Nhân viên hỗ trợ (Support Staff)

Nhân viên hỗ trợ là những người ít quan trọng nhất trong tổ chức, vì sự vắng mặt của những người này sẽ không làm ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt động chung của tổ chức. Tất nhiên, tổ chức vẫn phải dành một khoản chi phí nhất định cho các hoạt động hỗ trợ vì bộ phận này cung cấp môi trường làm việc, cơ sở vật chất cho các bộ phận cốt lõi khác, tránh các trường hợp xấu có thể xảy ra khiến cho các bộ phận cốt lõi phải dừng hoạt động. Ví dụ các bộ phận trong nhóm hỗ trợ chính là bộ phận vệ sinh, bảo trì, khu vực ăn uống, … Tương tự như cấu trúc công nghệ, để xác định được bộ phận nào là hỗ trợ sẽ tuỳ thuộc vào từng ngành nghề cụ thể.

Các kiểu cơ cấu tổ chức của Mintzberg

Dựa trên tầm quan trọng của 5 thành phần trên, cơ chế phối hợp và quyết định thiết kế (thiết kế ra quyết định, liên kết bên, cấu trúc thượng tầng và vị trí), Mintzberg cũng thiết lập 5 kiểu cơ cấu tổ chức:

Tổ chức đơn giản (Simple structure)

Loại cơ cấu tổ chức này bao gồm 1 hoặc một vài nhà quản trị cấp cao. Tổ chức tương đối phi cấu trúc và phi chính thức so với các loại hình tổ chức khác. Tuy vậy việc thiếu đi các hệ thống tiêu chuẩn hoá cho phép tổ chức linh hoạt hơn.

Ví dụ phổ biến nhất cho cơ cấu tổ chức này là các công ty non trẻ. Tuy vậy, một số tổ chức lớn khi gặp nhiều vấn đề, đối mặt với các điều kiện thù địch khó khăn, họ có thể quay lại áp dụng cơ cấu tổ chức này để giữ sự kiểm soát chặt chẽ từ phía trên.

Đây là loại cơ cấu giúp cho tổ chức kinh doanh nhanh chóng, linh hoạt và tinh gọn, vì vậy đây là mô hình mà nhiều công ty muốn sao chép và áp dụng. Tuy vậy, khi các tổ chức phát triển, cấu trúc này có thể không phù hợp nữa, những người có quyền ra quyết định có thể dần trở nên quá tải, từ đó đưa ra các quyết định sai lầm, đây là lúc họ cần chia sẻ quyền lực và trao quyền cho cấp dưới nhiều hơn. Ngoài ra, khi thành công của một tổ chức chỉ phụ thuộc vào 1 hoặc 2 cá nhân, sẽ có rủi ro đáng kể nếu họ nghỉ việc, nghỉ hưu hoặc chuyển sang các dự án kinh doanh khác.

Tổ chức hành chính máy móc (Machine Bureaucracy)

Tổ chức hành chính máy móc được xác định bởi các tiêu chuẩn. Công việc rất quy củ, nhiều quy trình, thủ tục, việc ra quyết định được thực hiện tập trung, các nhiệm vụ phân theo nhóm hoặc theo bộ phận chức năng. Công việc sẽ được xác định rõ ràng, sẽ có những quy trình lập kế hoạch chính thức (ngân sách, kế toán, kiểm toán rõ ràng), các quy trình, thủ tục thường xuyên được phân tích, xem xét về tính hiệu quả.

Tổ chức hành chính máy móc có cấu trúc dọc rất mạnh mẽ. Các chức năng được áp dụng từ trên xuống cho phép các nhà quản trị duy trì quyền kiểm soát tập trung. Loại hình tổ chức này có thể rất hiệu quả, dựa nhiều vào quy mô kinh tế để đạt được thành công. Tuy nhiên, việc áp dụng chính thức hoá dẫn đến chuyên môn hoá dẫn đến các chức năng của từng bộ phận có thể có các mục tiêu mâu thuẫn với nhau, có thể không phù hợp với mục tiêu tổng thể của tổ chức.

Các nhà sản xuất lớn, cơ quan chính phủ và các công ty dịch vụ thực hiện các nhiệm vụ thông thường là các tổ chức hành chính máy móc. Như vậy, nếu như việc tuân theo các quy trình, đáp ứng được các tiêu chuẩn chính xác thì cấu trúc tổ chức hành chính máy móc hoạt động rất tốt.

Tổ chức hành chính chuyên nghiệp (Professional Bureaucracy)

Theo Mintzberg, tổ chức hành chính chuyên nghiệp cũng mang tính chất quan liêu. Sự khác biệt chính giữa loại tổ chức hành chính chuyên nghiệp và tổ chức hành chính máy móc là các tổ chức hành chính chuyên nghiệp có các chuyên gia được đào tạo chuyên sâu. Tuy vậy, mặc dù có mức độ chuyên môn hoá cao, việc ra quyết định vẫn được phân cấp rõ ràng. Cấu trúc tổ chức này là loại điển hình khi tổ chức có số lượng lớn nhân viên tri thức, thường xuyên thấy tại các tổ chức như trường học, đại học, các công ty kế toán, luật, …

Tổ chức hành chính chuyên nghiệp rất phức tạp và có nhiều quy tắc, thủ tục. Vì vậy loại hình này có những lợi ích giống với cơ cấu tổ chức hành chính chuyên nghiệp, ngay cả khi có những chuyên gia được đào tạo chuyên sâu. Điểm bất lợi rõ ràng chính là sự thiếu kiểm soát mà các nhà quản trị cấp cao có thể thực hiện, bởi vì quyền hạn và quyền lực được phân tán xuống thông qua hệ thống cấp bậc. Điều này dẫn đến các tổ chức này sẽ không có sự sáng tạo, thay đổi nhiều trong công việc.

Tổ chức theo cơ cấu phòng ban (Divisionalized Form)

Nếu một tổ chức có nhiều dòng sản phẩm và đơn vị kinh doanh khác nhau, thông thường chúng ta sẽ thấy tổ chức đó được cơ cấu theo phòng ban. Trụ sở trung tâm hỗ trợ một số bộ phận tự trị tự quyết định, các bộ phận này có cấu trúc độc đáo riêng. Vì vậy, chúng ta sẽ hay thấy kiểu tổ chức này trong các doanh nghiệp lớn, trưởng thành, có nhiều thương hiệu, nhãn hiệu khác nhau, sản xuất nhiều loại sản phẩm, hoạt động ở các vùng địa lý khác nhau, …

Lợi ích chính của cấu trúc theo cơ cấu phòng ban là nó cho phép nhà quản trị duy trì nhiều quyền kiểm soát và trách nhiệm giải trình hơn so với cơ cấu tổ chức hành chính máy móc. Ngoài ra, với việc phân quyền ra quyết định hàng ngày, nhóm trung tâm có thể tập trung vào các kế hoạch chiến lược tổng thể, một “bức tranh lớn”. Điều này cho phép họ đảm bảo rằng các cấu trúc sẽ được hỗ trợ khi cần thiết để đạt được mục tiêu chung của toàn bộ tổ chức.

Một điểm yếu đáng kể chính là sự trùng lặp giữa các nguồn lực và các hoạt động đi theo cơ cấu bộ phận. Ngoài ra, các bộ phận có thể có xu hướng xung đột, vì từng bộ phần này cần phải cạnh tranh các nguồn lực hạn chế được giao xuống từ trụ sở chính. Và những tổ chức này sẽ thiếu đi tính linh hoạt, do đó loại hình tổ chức này phù hợp cho những ngành ổn định, không quá phức tạp.

Nếu chiến lược tổng thể của doanh nghiệp là đa dạng hoá sản phẩm, đa dạng hoá thị trường thì cấu trúc này có thể hoạt động tốt, đặc biệt khi công ty quá lớn để ra quyết định tập trung một cách hiệu quả.

Tổ chức linh hoạt (Adhocracy)

Các loại cơ cấu tổ chức trên đều phù hợp cho các tổ chức truyền thống. Tuy vậy đối với các ngành công nghiệp mới, các doanh nghiệp cần phải đổi mới và hoạt động trên cơ sở “đặc biệt” để tồn tại. Với những tổ chức như vậy, tình trạng quan liêu, phức tạp, máy móc và tập trung là hạn chế, không phù hợp.

Các doanh nghiệp làm film, tư vấn, dược phẩm, … là những ngành thường thấy áp dụng loại hình tổ chức linh hoạt. Theo đó, công ty sẽ thu hút nhiều chuyên gia từ các lĩnh vực khác nhau để tạo thành một nhóm sáng tạo, nhiều chức năng nhiệm vụ khác nhau. Các quyết định được phân cấp, quyền lực được trao cho bất cứ nơi nào cần thiết. Vì vậy, loại cơ cấu tổ chức này rất khó kiểm soát.

Lợi thế rõ ràng chính là loại hình này duy trì nguồn nhân tài trung tâm, từ đó có thể thu hút nhiều nhân lực hơn, có thể giải quyết bài toán nhân sự, làm việc theo cách linh hoạt cao. Nhân viên sẽ di chuyển từ nhóm này sang nhóm khác khi dự án hoàn thành và có dự án mới đang được phát triển. Vì vậy, doanh nghiệp có thể phản ứng nhanh chóng với sự thay đổi, bằng cách tập trung các chuyên gia lành nghề có thể đáp ứng được những thách thức mới.

Các tổ chức này cũng có những thách thức nhất định. Có thể xảy ra tình trạng xung đột khi quyền lực không rõ ràng. Đối phó với sự thay đổi nhanh chóng có thể gây ra căng thẳng cho nhân viên, khiến việc tìm kiếm và giữ chân nhân tài trở nên khó khăn hơn. Tuy nhiên, với môi trường phức tạp và năng động như hiện nay, đây có thể nói là loại cơ cấu tổ chức phổ biến với các doanh nghiệp non trẻ cần sự linh hoạt và chủ động cao.

Nếu bạn thấy nội dung này có giá trị, hãy mời kinhtequantri một ly cà phê nhé!

By Toàn Như
0 0 votes
Article Rating
Subscribe
Notify of
guest
0 Comments
Inline Feedbacks
View all comments
0
Would love your thoughts, please comment.x
()
x
%d bloggers like this: